Проблемы корпоративной культуры: где я, кто я, куда я?

В недавнем номере Корреспондента была опубликована статья о рынке труда «Диктатура кадров». Огромное человеческое спасибо автору за обнародованные результаты исследования компании GfK Ukraine, посвящённого приоритетам соискателей. Напомню, опрос показал, что высокий уровень зарплаты является главным критерием при выборе места работы в нынешнем году для 62% (!) соискателей (что на 7% больше чем 2006 году). Минимальное же значение для тех, кто ищет работу, имеют: наличие высокой корпоративной культуры (5%), создание рабочих мест и большое количество сотрудников (6%), лояльность и уважение сотрудников (7%), сплочённый коллектив и хороший микроклимат (соответственно 10%). Последние позиции имеют динамику спада по сравнению с прошлым годом.

Данные очень показательны и не могут не тревожить. И свидетельствуют они в первую очередь о том, что наши предприятия стремительно превращаются в так называемые «серпентарии», где отсутствуют коммуникации между сотрудниками и руководством, и доминирует материальная мотивация.

Анализируя результаты опроса, можно прийти к ещё одному интересному выводу: соискателей всё меньше привлекают крупные и динамично развивающиеся компании. А это говорит о том, что те работодатели, чьи возможности позволяют внедрять высокую корпоративную культуру, не придают значения последней, в результате чего существенно теряют свои позиции на рынке труда.

Возможна ли эффективная совместная работа там, где преобладают личные сиюминутные амбиции? Возможен ли полноценный диалог при отсутствии связующего звена – взаимного внимания сторон? Ответ однозначен: нет.

На рабочих местах присутствует морально далёкий персонал. Время мчит по кругу, кадры сменяются, а пропасть между субъектами трудовой деятельности растёт. Диалог «сотрудник-руководство» проводится всего лишь на двух этапах развития отношений: во время приёма на работу и во время увольнения. В результате одна из сторон сталкивается лбом с проблемой в тот момент, когда она уже не имеет варианта положительного решения. А диалог «сотрудник-сотрудник» имеет место только в качестве шёпота по углам и проявляется в виде критических высказываний в адрес того, кого рядом нет. В результате неорганизованность компании видна налицо. Одно из броских проявлений – «офисный футбол», когда клиент часами не может выйти на нужного сотрудника. Причём длительность этого «футбола» может абсолютно не зависеть от количества сотрудников.

Работодатель должен наконец-то признать, что между прибылью компании и зарплатой сотрудников существуют ещё и эти самые сотрудники. Коллектив компании является в какой-то степени воспитателем, так же, как и, скажем, школа или вуз. Однако в отличие от последних, компании приходится иметь дело со сформировавшейся личностью, поэтому подход к ней должен быть, как нигде, тонок и обдуман.

Нельзя, не согласиться, что бизнес в постсоветских странах активно перенимает опыт западных коллег. Но, увы, только частично. В основном используются технические методы отношений руководства с персоналом, причём нередко эти методы приобретают просто смехотворные формы. Очень часто руководство компаний вместо того, чтобы мало-мальски ориентировать о неверных действиях в коллективе, предпочитает «партизанить», делая вид, что всё отлично. Объясните мне: ну как можно тайком «мешать сотруднику отвлекаться от работы», если для него этой работы как таковой не существует, а существуют лишь деньги в конце месяца? А, между прочим, эти «партизанские подвиги» порождают аналогию в среде персонала по отношению к руководству, и действуют в виде соревнования «кто кого сделает». Кто станет спорить, что такая моральная установка отнюдь не способствует совместной работе в полном смысле этого слова? И какой бы высокой не была квалификация, и каким бы творческим не был подход сотрудника, вряд ли эти качества будут использованы по назначению. Их надолго «заморозит» холод отношений в коллективе. Вывод один: нет коммуникации – нет работы. А представьте, как было бы замечательно, если б каждый не то чтобы справлялся со своей работой, а не брезговал бы и помощью коллегам. Эх, мечты, мечты… Пора бы вспомнить старый добрый пример, показывающий как сложно сломать веник, и как легко ломаются прутики по отдельности. А потом подумать, как бы связать наш с вами «веник». А если зарплаты его связать не могут, то значит нужно поискать связь попрочнее, тем более что вместо зарплат большинству людей в нашей стране выплачивают их жалкое подобие.

На мой взгляд, нужно в первую очередь, вместе со стратегическими заданиями, поделиться и долей власти, необходимой для их выполнения, а так же малейшей информацией о совместном завтрашнем дне. Ведь разобщение команды начинается именно с того момента, когда каждый осознаёт свою слабость и малозначимость. Почему для человека, ищущего работу, на сегодняшний день последнее значение имеет благоприятная атмосфера в коллективе? Да потому, что персонал попросту не имеет представления, что это такое! А кому, как не крупным компаниям надлежит роль первыми сделать решительный шаг в формировании элементарной культуры труда?