Головна  /  Аналітика

Формування та діагностика матричної (процесної) моделі підприємства…

Формування та діагностика матричної (процесної) моделі підприємства на основі положень загальної теорії функціональних систем

Робота присвячена одному з прогресивних сучасних методів управління виробництвом — процесному підходу, який полягає у побудові системи бізнес-процесів підприємства та управлінні ними для досягнення максимальної ефективності діяльності. Показано доцільність використання положень теорії функціональних систем П.К. Анохіна для визначення критичних ланок процесної моделі управління.

Одним з передових методів побудови систем ефективного управління в сучасному бізнесі вважається процесний підхід. Особливістю процесних моделей бізнес-систем є чітке агрегування робіт „за результатом” і чітка відповідність принципові „один процес — один результат — один підрозділ — один бюджет — один „власник” процесу” [1]. Процесний підхід у побудові моделей діяльності підприємств найповніше розроблений консультаційними компаніями — Американський центр продуктивності і якості (American Productivity & Quality Center) і BKG (Бостон консалтинг груп). Ними були отримані 13— і 8−процесні універсальні моделі. Оскільки 13−процесна модель у більшій мірі орієнтована на описову сторону процесів, більш зручною для моделювання, на наш погляд, є „8−процесна модель BKG” (рис. 1).

Рис. 1. Підприємство у вигляді 8−процесної моделі BKG [2].

Такі моделі дозволяють розробляти і впроваджувати „плоскі” організаційні структури, обмежуючись трьома рівнями декомпозиції, але при цьому вони висувають жорсткі вимоги до кваліфікації виконавців, погано розуміються лінійними керівниками (замовниками) і досить складні в розробці — через високу абстрагованість принципів і понять, що застосовуються при моделюванні. Крім того, побудова економіко-математичної моделі бізнес-процесу викликає складність у зв’язку з високим ступенем невизначеності при спробі обліку його динаміки. Пов’язано це в першу чергу з тим, що поняття „один власник процесу” досить умовне.

Коли мова йде про якісь документальні відношення (наприклад, облік витрат у виробництві продукції і відповідні дії за документообігом), то формалізувати учасників (елементи) процесу можна. Але коли йдеться про, наприклад, оперативні керуючі впливи, виникають складності з формалізацією механізму взаємодії учасників процесу. Це обумовлено тим, що фактично в управлінні одним процесом може брати участь кілька людей (тобто фактично є декілька власників процесу).

Реальні механізми формалізації таких явищ у сьогоднішній практиці моделювання відсутні. Для вирішення цієї проблеми, що і є метою даної роботи, скористаємося положеннями теорії функціональних систем (ТФС) П.К.Анохіна [3], яка дозволяє розглядати систему у цілому і управління окремими інтегративними процесами.

Процеси управління, що інтегрують діяльність різних систем у цілісний організм, згідно з теорією П.К. Анохіна, є багаторівневими. Кожному рівневі відповідає керуюча система певного класу, що інтегрує процеси, які відбуваються на нижчому рівні. Кожен функціональний процес може бути розчленований на окремі елементарні акти. Керуючу систему, що забезпечує управління одним елементарним актом, називають елементарною керуючою одиницею (ЕКО). Сукупність елементарних актів складає окремий функціональний процес. Сукупність елементарних керуючих одиниць складає керуючу систему окремого функціонального процесу. Називається ця сукупність функціональним ансамблем.

Для виробничої системи така сукупність, по суті, формує бізнес-процес і відповідний функціональний ансамбль (рис. 2). Наприклад, залежно від етапу управлінського циклу (постановка цілей, планування, виконання і т.д.) для бізнес-процесу „виробництво продукції” у ролі ЕКО можуть виступати як керівники різних підрозділів: виробничого, планування, контролю якості й т.ін., так і підприємства в цілому (директор, голова правління і т.п).

Рис. 2. Структура функціонального ансамблю.

Крім того, така сукупність може формуватися як у горизонтальному (наприклад, відділ маркетингу — технологічний цех — центральна заводська лабораторія і т.д.), так і у вертикальному розрізі взаємин (рис. 3).

Різні функціональні процеси можуть комбінуватися з тих самих елементарних актів у різному поєднанні. Відповідно різні функціональні ансамблі являють собою різні комбінації елементарних керуючих одиниць.

Звідси випливає, що для управління окремим функціональним процесом щоразу динамічно формується підмножина елементарних керуючих одиниць із усієї множини цих одиниць. Всі елементарні керуючі одиниці організовані і функціонують єдиним чином.

Рис. 3. Вертикальний розріз взаємостосунків елементів бізнес-процесу.

У системі відбуваються складні процеси, що є комбінацією окремих функціональних субпроцесів. У зв’язку з цим у ТФС виділяють кілька типів взаємин між функціональними ансамблями: каскад (в управлінні виробництвом аналог — дерево цілей, рішень), синергізм, перехрест, антагонізм і ін.

Найчастіше цілі різних груп впливу в ієрархії підприємства не збігаються. Діяльність підприємства є своєрідним компромісом вимог, висунутих різними зацікавленими сторонами, до яких у першу чергу належать власники підприємства, вищий управлінський персонал (менеджери), працівники підприємства, ринкові агенти (споживачі, постачальники ресурсів, контрагенти), органи влади й управління, суспільство в цілому. Між вимогами, а відповідно, і цільовими настановами, що декларуються різними сторонами, існують певні відносини, які можуть бути: 1) незалежними; 2) конкуруючими (конфліктуючими); 3) взаємодоповнюючими. Саме наявність у системі цільових орієнтирів конфліктуючих цілей є одним з основних факторів нестабільності підприємства. Причому ступінь нестабільності, що виникає з цієї причини, пропорційний масштабам діяльності підприємства. Крім того, офіційно заявлені і реальні цілі можуть істотно відрізнятися.

У цьому випадку для координації процесів, що протікають паралельно, коли параметри управління функціонально пов’язані і роблять свій внесок у складний процес, теорія функціональних систем розглядає взаємовідносини, які можна назвати збалансуванням (рис. 3). У цьому випадку вихідний сигнал одного ансамблю впливає на стан другого ансамблю, і навпаки.

Рис. 4. Збалансування функціональних ансамблів [3].

Для постановки і вирішення задачі збалансованого управління необхідною умовою є можливість опису моделей об’єктів управління в єдиному фазовому просторі, тобто якими б не були параметри керування 1, 2, 3 і т.д., вони повинні утворювати замкнутий управлінський контур.

Виконання даної умови дозволяє дотриматися міжгалузевий балансовий (матричний) метод, що з успіхом використовується для аналізу і планування виробництва і розподілу продукції на різних рівнях — від народного господарства до окремого підприємства. Цей метод органічно вписується в процесну модель підприємства, оскільки бізнес-процеси окремої виробничої системи пов’язані між собою через поняття „постачальник” і „клієнт” процесу (рис. 5).

Рис. 5. Загальна схема бізнес-процесу.

На підставі процесної моделі підприємства (рис. 1) виділимо в структурі підприємства 4 функціональних ансамблі (складові стратегічної карти Системи збалансованих показників BSC) та 8 бізнес-процесів.

Введемо наступні позначення:

ФА1 — фінансова складова;

ФА2 — клієнтська складова;

ФА3 — внутрішня складова;

ФА4 — складова розвитку;

БП1 — формування умов діяльності;

БП2 — розробка і модифікація продуктів;

БП3 — продаж;

БП4 — виробництво продукції;

БП5 — розрахунки;

БП6 — відтворення ресурсів;

БП7 — відтворення механізмів;

БП8 — відтворення персоналу.

Побудуємо модель взаємодії бізнес-процесів у межах функціональних ансамблів за допомогою операцій над графами і матрицями. Процес побудови функціонального графа Г являє собою операцію об’єднання (U) графів з наступним об’єднанням вершин:

— за функціональним ансамблем 1:

— за функціональним ансамблем 2:

— за функціональним ансамблем 3:

— за функціональним ансамблем 4:

Граф G (БП, Г), що є результатом об’єднання всіх бізнес-процесів, буде містити безліч вершин, обумовлених як об’єднання вершин структурних графів функціональних ансамблів:

БП =(бп1, бп3, бп5, бп6, фа1) U(бп2, бп3, бп5, фа2) U(бп1, бп2, бп4, фа3) U(бп6, бп7, бп8, фа4)

Отримаємо матриці суміжності графа G (БП,Г):

— за функціональним ансамблем 1:

Таким чином, отримані в такий спосіб матриці дають можливість оцінити, взаємодія яких функцій (бізнес-процесів) є найбільш критичною для функціональних ансамблів. Про це свідчить цифра 0 у графі „Сума”. Так, для фінансової складової найбільш критичними є невідповідності між виробленням умов діяльності (плануванням) і продажами (і відповідно — розрахунками, оскільки ця пара критична в клієнтській складовій) і т.д.

Література:

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 319 с.

2. Хлебников Д., Яцына А., Савушкин Л. Матричная модель предприятия, 2003. — [Электронный ресурс] / Способ доступа: www.e-xecutive.ru/

3. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем. // Принципы системной организации функций. — М.: Наука, 1973. — С. 5−61.

В’ячеслав Кармазін,

начальник управління Розрахункової палати України

у Дніпропетровській та Запорізькій областях

Олександра Толпенко,

старший викладач кафедри менеджменту зовнішньоекономічної діяльності

Таврійського національного університету ім. В.І.Вернадського

Назад  | 

Розробка і підтримка – Центр інтелектуальних ресурсів і технологій.
© Всі права захищені. Використання матеріалів порталу дозволяється за умови посилання (для Інтернет-видань – гіперпосилання) на www.experts.in.ua
З правилами користування порталом можна ознайомитися тут

Редакція порталу "Всеукраїнська експертна мережа" може не поділяти думку автора публікації. Відповідальність за достовірність та аутентичність фактів, наведених в публікації, несе її автор

Україна, Київ, 01001, вул. Костьольна 4, оф. 8
Тел: +38 (044) 494-24-61, Факс: +38 (044) 494-24-62
E-mail: