Освіта особистості у СЕНСАХ проектного менеджменту (project management) СЕНС другий

Саме з позицій розуміння корінних відмінностей сутності систем, що працюють за функціональним принципом, від систем проектної мережі легко зрозуміти специфіку та унікальність керування роботою колективу методом проектів

Продовження. Першу частину див. Освіта особистості у СЕНСАХ проектного менеджменту (project management). СЕНС перший

Про відмінності між функціональним і мережно-проектним

У традиційній системі ієрархічного типу керівники розподіляються на різних рівнях компанії з тим, щоб впливати на виконання працівниками функцій, що за ними закріплюються. Звичайно, що робітники весь час в очікуванні завдання під свої функції. Часто їхня внутрішня позиція така: " Немає завдання – тим краще". Більш простішою мовою це означає, що керівництво роботою компанії полягає в тому, щоб впливати послідовно на, приміром, розвантаження, складування, видачу матеріальних ресурсів, їх застосування згідно технологічної карти, довершення кінцевого вигляду продукту, продаж, розподіл доходів і тому подібне безперервне функціонування штату співробітників. Втім, це тільки на перший погляд виглядає як безперервне, а на справді перерви на очікування сумарно можуть бути значно більші, ніж сама робота. Тому для керування функціями необхідно весь час стежити, щоб вони не переривались, не підмінялись і виконувались з максимальним к.п.д. та відповідною якістю. Слабким місцем ієрархічної побудови трудових відносин є те, що значна частина членів системи не вважає за свій обов’язок турбуватись за неперервність своїх функцій. Досить згадати: "У більшості випадків ініціатива карається". Крім того керівники, як клас професіоналів найвищої кваліфікації, клас ініціативних людей, вимушені постійно слідкувати за рівнем монотонної функціональної потреби системи. Вони втрачають природні умови для особистісного росту в ході розвитку трудових відносин. Оптимальний для кожного з них, даний при народженні, творчий потенціал чахне в умовах величезного обсягу поточної функціональної вимушеності.

Багатьом доводиться роками турбуватись про функціональну спроможність своїх працівників у межах систем ієрархічного типу. Добре якщо пощастить попрацювати у системі зі значними демократичними (читай – вільнішими) суспільними відносинами. Переосмислення відчуття дискомфорту у першій системі, і комфорту у другій співпадає з тенденціями сучасного економічного простору до проектних форм самоорганізації. Проблема функціональної спроможності переноситься на плечі самих виконавців і менеджера, вже не цікавить. "Внутрішній голос" компанії немов промовляє: "Якщо ми взяли тебе на роботу до себе, то це тому, що з професійними вміннями у тебе не має проблем. Компанія зосереджує свої зусилля на побудові твоєї діяльності так, щоб отримувати високу її результативність, - іншого не дано".

Втім, у менеджерів вільного часу більше не з’явилось, але якість його наповнення стала на декілька порядків вищою, ніж раніше з причин самоцінності турбот творчого, продуктивного характеру та потоку життєвою енергії від творчої діяльності в осередках мережі. Частіше менеджери навіть не фіксують своєї уваги на тому, що це називається "мережі" та "проекти", що не заважає колективу швидко займати лідируючі позиції у своїй ринковій ніші.

Найголовніше у сутності керування не функціями (традиційні системи), а управління методом проектів те, що останнє досягається:

- в атмосфері більшої свободи дій виконавців та більшої їхньої відповідальності;
- у системі взаємовідносин мережного типу;
- за спіральною траєкторією розвитку системи.

Це кістяк новітньої організації системи керування діяльністю компанії, ніби її контури, адекватні проектним методам, відповідній системі координат. Тому для процесу проектної підготовки персоналу необхідним є окремо приділити увагу цим "координатним осям та точці відліку". Про що мова буде далі, а зараз зосередимось на сутності власне керівних дій за принципами проектного менеджменту.

Не так просто впіймати хід думок, щоразу застосовуючи словосполучення "управління проектами". В одному випадку це може означати дії керівництва по організації виконання затвердженого та узгодженого проекту об’єкту, а в іншому – цілеспрямовані зміни (кадрові, штатні, мотиваційні, стратегічні), що торкатимуться не самих робіт, а персоналу працівників. У першому випадку проекти є синонімом терміну "пакет робіт" чи "виробнича задача", а у другому – наголос треба поставити на власне управлінні персоналом, тобто мова йде про менеджмент, тільки не функціонального змісту, а з допомогою управлінських проектів. Тому, щоб не заплутатись, з цього моменту будемо говорити: "Управління проектами чи проектний менеджмент", тоді, коли мова йтиме про зміни в організації життя трудового колективу, що вносяться з боку його керівництва. У інших випадках будемо застосовувати термін «управління роботами».

Керівництву важливо відчути, що управління проектами – це управління ЗМІНАМИ, тобто за рахунок постійного формування спеціальних проектів по видозміні умов праці чи навчання. Якщо ми не навчимося керувати змінами, то саме життя, котре не зупинити у розвитку, нам їх організує, і як би не залишитись на узбіччі. Не важко уявити: якщо завтра нас ознайомлять з новим планом діяльності на наступний місяць, то ми без слів та примусу зорганізуємося по-новому, а застосовувати будемо свої звичні професійні навики, уміння та знання. При цьому керівництво зосередиться на результатах діяльності працівників, а не на їх опіці. Така атмосфера автоматично створює той стиль відносин, "не суди, то й непідсудним будеш", про який традиційні системи взаємостосунків можуть тільки мріяти.

Втілення системи керування проектами, як керування постійними змінами, може викликати значний спротив у традиційних ієрархічних прошарках. Спротив ще більше посилиться, якщо застосувати методи прямого авторитарного примусу, хоча ззовні він може і не простежуватись. Мудрі вчителі людства весь час повторювали: "Все зроблене примусом, можна вважати як таке, що і не відбулось". На відміну від тактики примусу формування нових осередків ЗАОХОЧУВАЛЬНИМИ методами стає автоматичним каналом до "ланцюгової реакції" творчої діяльності колективу. Втім, і за таких умов буде досить людей, котрі схилятимуться консервувати старі відносини і це стане справжнім випробуванням щодо практичної спроможності керівників досягати цілей у межах вибраної стратегії. Управлінська стратегія проектного менеджменту не спрацює у ієрархічній системі стосунків, для неї необхідна мережа взаємозацікавлених виробничих, сервісних чи інших осередків. Проектний менеджмент без мережі, як риба без води. Першим елементом "АЗБУКИ" практичного проектного менеджменту є так званий портфель проектів.

Про лексику спілкування у проектному середовищі

Розглянемо цей аспект під призмою лексичної доцільності в організації навчання проектному менеджменту на двох прикладах.

Приклад 1. Описуючи механізм моделювання ризиків діяльності маститі автори матеріалів про управління проектами у нашому освітньому просторі застосовують різні лексичні шаблони. Ось один: "Велике число ітерацій дозволяє ...". Це в той час, коли маємо досить слів у рідній мові, щоб точно висловити необхідний зміст і, застосувавши замість "ітерацій" звичне читачу "обчислень", краще досягти мети. Звичайно, в останньому випадку ми повинні бути здатними максимально віддавати себе партнеру, замість постійно опікуватись власним "науковим" іміджем.

Приклад 2. Це коли звичайні розрахунки вірогідності успіху технологічного проекту автор весь час називає виключно трендами вірогідності успіху. Те, що витрати ресурсів компанії на такі розрахунки є доцільними, бо сильно впливають на мотивацію менеджерів до швидкого розв’язку невизначених ситуацій, має бути зрозумілим пересічному керівнику і не вимагає штучно створеної видимості глибокої науковості. Глибина дійсно наукового підходу до життя полягає у застосуванні ЯВНИХ характеристик технологічної діяльності і наше завдання зробити неявну реальність очевидною, а не навпаки, очевидним речам надати ореол "потаємності" з тим, щоб потім його зняти. Корисним буде не забувати наш гіркий пострадянський життєвий досвід "створення проблем, для подальшого їх героїчного подолання" і чим вся ця "героїка" закінчилась. У цьому контексті є доцільним звернути увагу на висновки Маркса, згідно яких завданням науки є розкриття внутрішніх зв’язків, а дослідження, що обмежуються натуралістичним відтворенням перетворених форм прояву є не більше, ніж вульгарна наука. Автор розуміє роль феноменологічних досліджень і хоче тільки оптимального балансу між концентрацією на здоровому прагматизмі та деконцентрацією у поле фонового освітнього матеріалу заради спільної з читачем мотивації. Є країни, які законодавчо визначили своїм обов’язком постійно формувати чітку власну базу наукових термінів рідною мовою, тим більш, що нам у більшості випадків не треба нічого видумувати – все і так маємо. Зате застосування таких слів, як обчислення та розрахунки дозволить нам зосередитись на самих ризиках та вірогідності успіху і торувати шлях до застосування бачення суті процесів разом з автором вже з моменту читання матеріалів. Звичайно, такого не скажеш, наприклад, про "концентрацію та деконцентрацію", але саме для таких випадків і існує фонова освітня культура справжнього суспільства, котре не може бути самодостатнім в ізоляції від світових глобальностей. У контексті впливу фонової освіти співробітників на якість діяльності компанії і проглядається перспективність взаємозв’язку між новітньою формою освіти (корпоративна) та традиційною державно-академічною освітою на шляхах розвитку сучасного суспільства.

Про сутність управління портфелем проектів

Якщо ми беремось жити проектними методами, то це як купатись у морі: потрібне занурення у систему проектів. Поступово, один проект сьогодні, а потім інший – успіху доведеться чекати довго. Надзвичайно важливим для компанії є розуміння, що треба братись за певний перелік управлінських проектів, котрі одночасно працюють як зараз, так і тримаються про запас. Останнє необхідне тому, що, з одного боку, будь-який проект завжди колись завершується, а з іншого – стратегія управління проектами – це одночасно відмова від повернення до ієрархічної системи. Щодо останнього, то не треба боятись їх паралельного існування у деяких підрозділах, головне, щоб вони вже не були основою компанії. Саме наявність портфеля управлінських проектів дозволить відійти від ієрархічних методів керівництва і втілити в життя управління проектами та мережами на постійній основі.

Досвідчені керівники застосовують практику управління портфелем проектів, бо розуміють невідворотний зв’язок між різними проектами компанії. Ці зв’язки існують з причин загальних ресурсів та цілей чи стратегії діяльності. У такому випадку перше, що роблять, це встановлюють взаємозв’язки між різними проектами і замість дублювати один одного формують проектні "шарніри". Ними можуть бути кадрові фігури чи автоматизовані електронні програми спільного доступу та спільної відповідальності. Зазвичай, після надбання значного досвіду по застосуванню проектних форм керівництва у компанії формують спеціальну ГРУПУ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТІВ з керівництва вищої ланки.

Ця група:
- визначає план управління портфелем проектів на початковому етапі застосування, а потім і при подальших необхідних змінах до нього;
- постійно перевіряє проекти на відповідність стратегічним цілям компанії;
- визначає в установленій часовій періодичності відносно пріоритетні проекти портфеля чи декількох портфелів та змінює цю пріоритетність за необхідних умов; 
- змінює зміст портфелю проектів та, за необхідністю, їхню пріоритетність; 
- забезпечує поінформованість виконавців про пріоритетність проектів та зміни щодо неї;
- визначається щодо потреби у додаткових ресурсах на виконання проектів і подає запит про це до вищого керівництва;
- готує рекомендації по використанню можливостей для вдосконалення як портфеля проектів, так і окремих проектів.
Така чи подібна діяльність групи управління портфелем проектів спрямована у першу чергу на досягнення наступних цілей:
- максимальне зосередження уваги учасників проекту на його цільовій функції;
- досягнення балансу у проектній діяльності (між ризик – прибуток, простота – привабливість, новизна – традиції і т.п.)
- досягнення стратегічної відповідності проектної діяльності з відповідним загальним стратегічним вибором діяльності компанії.
 
При цьому важливо бачити, що жодна з цих цілей не є пріоритетною і не може включати в себе іншу, а крім того неможливо досягти всіх трьох цілей одночасно чи завдяки якійсь одній моделі проектної організації. Звичайно, цілі ставляться живими людьми і діяльність по їх втіленню у життя ведеться ними ж, тому вкрай важливо адекватно до дійсності сприймати ту чи іншу службову посаду. Перший рівень цього сприйняття покоїться у назві посади.

Про посади директора та менеджера

Багато джерел використовують терміни "директор" та "менеджер" як рівноцінні визначення для керівництва і часто найвищого рівня. Втім, в них не може не бути якоїсь, важливої у своїй сутності, відмінності. Останню легше вловити, якщо паралельно тримати у пам’яті наявність надзвичайно важливої у нашій новітній історії фігури ВЛАСНИКА. Також не менш важливо пам’ятати про СПОНСОРА. Дуже часто останнім є сам власник.

Ось, виходячи з цього, буде корисним бачити головного менеджера як керівника стратегічного рівня. Він поєднує діяльність компанії (закладу) зі стратегічними її деклараціями в основному за рахунок санкціонування на використання фінансових та інших її ресурсів.

Директор, скажімо, по управлінню проектами, для забезпечення діяльності компанії поєднує операційні аспекти робіт. Він керує організаційними процесами, методами та інструментарієм управління проектами.

Традиційно нами сприймається як перша, головна особа - директор. Це тому, що ми звикли виключно до державної власності із властивою їй антипатією до оновлення та розвитку. Новітні форми власності характеризуються намаганням до більш продуктивних форм організації свого керівного складу, тому вони виглядають більш складними. Не будемо боятись останнього, бо успішне життя означає здатність бути на "ти" зі все складнішими речами. Це невід’ємний супутник більш розвиненого постдемократичного суспільства знань.

Побудова діяльності на основі проектних форм її організації передбачає багато складних самокерованих процесів, котрі постійно потребують ефективної інтеграції, інтеграції без примусу, а завдяки внутрішній відповідальності співробітників. Саме з цих потреб є доцільним призначати менеджером групи управління портфелем проектів по можливості директора з управління проектами. Останній, як правило, має у своєму керівництві офіс управління проектами з його персоналом та технічними засобами. За таких умов досягається вдала інтеграція стратегічного з операційним у масштабах всієї компанії.

Що являють собою, власне, управлінські дії в умовах проектного менеджменту?

Давайте з цього моменту знову повернемося до роботи у стилі діалогу. Будемо деякої мірою концентруватися на прагматичних питаннях, щоб не потонути у безмежному морі характеристик, що супроводжують економічну та навчальну діяльність людей. Так, Рассел Арчібальд розповідає, що з 1998 року близько двох сотень добровольців працювали над створенням організаційної моделі зрілого управління проектами на основі стандартів РМІ (міжнародної асоціації управління проектами). До згоди дійти не вдалося, бо нарахували 180 найкращих методів та 2400 різних показників, що докорінно впливають на хід процесів. Зробимо ставку на пряму та фонову підготовку щодо суті проектного менеджменту, щоб надалі діяти як вдумливі творці і не намагатимемось стати всезнайками.

Керівні дії передбачають формування тих чи інших процесів з відомою нам метою. І якщо для керування функціями необхідно було весь час зосередитись на виконавцях, то тепер головну увагу ми приділимо оптимальному вибору групи процесів, котрі вже самі будуть впливати на виконавців. Наше основне завдання впливати на ЗМІСТ процесів і привести їх в дію. Це легко зрозуміти, якщо поглянути на перелік можливих продуктивних управлінських процесів, дій, з яких і вибираються робочі групи, вже як суто управлінські проектні групи (людська компонента) з метою втілення у життя різноманітних технологічних проектів (операційна компонента), як "пакету робіт".

Отже:
- Управління інтеграцією проекту. Рідко який технологічний проект ("пакет робіт") може бути самодостатній. Як правило, кожен з них потребує прямих зв’язків з декількома іншими. Тому доцільно розробити план узгодження між ними, зазначивши календарні дати та головних координаторів. Важливо, щоб цей інтеграційний план не був продуктом авторитарної діяльності, а став інтегруючим робочим документом по спільному опрацюванню дій цілих колективів чи підрозділів завдяки діяльності їх координаторів. Треба оперативно досягти однозначного вигляду цього офіційного документу (інтеграційного плану), щоб потім контролювати процес втілення у життя самого технологічного проекту ("пакету робіт"), вносити необхідні зміни, а в цілому з його допомогою УПРАВЛЯТИ ПРОДУКТИВНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ у відповідності до мети. У цьому контексті основним робочим "шарніром" для управління інтеграцією проекту виступає корпус координаторів із середовища, що безпосередньо опікується "пакетом робіт".
 
- Знову є доцільним обмовитися про те, що тут і надалі ми весь час будемо поєднувати опис сутності проектів як "середовища", що керує процесами з поняттям технологічних проектів ("пакетом робіт"). Це для того, щоб не забувати – керівництво, як і виконавці робіт існують заради ПРОДУКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ, заради її плодів і без останніх ні перші, ні другі не можуть бути самодостатніми.

- Управління цілями та змістом проекту. Досить привчити виконавців "пакету робіт", що цілі та зміст діяльності є гнучкою "матерією" в руках організаторів справи і зможемо ефективно утримувати внутрішню увагу виконавців на меті роботи. Це переводить відношення виконавців робіт до кожного технологічного етапу їхньої діяльності на незрівнянно вищий рівень, ніж за умов традиційної практики ієрархічного поєднання "робочих гвинтиків" системи. З цим приходить і значно вища якість виконання робіт, бо останні сприймаються, як продумані кроки до цілі, а не лише як формальний обов’язок обмеженого виміру. З цього починається відмінність між функціональною обмеженістю та проектною творчістю.

- Звичайно, керівництво не повинно "гратися" постійними маніпуляціями цілями та змістом діяльності заради створення "керівного фону". Досить того, що реальне втілення технологічного проекту завжди матиме можливості для вдосконалення чи розширення його дії. Ось, з цього моменту і виявлятиметься дійсна сутність керівництва – або воно проігнорує ці можливості заради спокійного життя, або покаже себе як творча та гнучка одиниця, здатна оперативно впливати на процеси задля підвищення к.к.д. довіреного колективу та його подальшого розвитку. За постійно зростаючої конкуренції для будь-якої компанії – це питання її життя чи смерті. За активної позиції керівництва щодо оперативних змін, уточнень, ритму ходи до мети та змісту діяльності, ми здатні отримати як навики управління проектними методами, так і продемонструвати всім, що питання якості роботи стосується і самих керівників, береться ними до уваги та ставиться у ряд дій важливого ступеня. 

- Управління термінами проекту. Головним інструментом таких керівних дій є розробка розкладу діяльності. У нього закладається певна послідовність та протяжність у часі визначеного переліку робіт. Знову дуже важливо, щоб сам розклад не формувався однією людиною, хоча без персонального відповідального за його розробку не обійтись. Треба прив’язати до цього процесу координаторів від технологічних ніш "пакету робіт".

- Управління людськими ресурсами. Цьому проектно-управлінському ресурсу відповідає не тільки очевидна можливість впливати на ефективність справи за рахунок вдалого підбору виконавців, та їх "передислокації". Найголовніше в тому, що саме у цій точці зосереджений весь потенціал проектного менеджменту.

Як практично впроваджувати принципи проектного менеджменту у діяльність компанії?

Перше, що виринає у свідомості – це думки про наявну БАЗУ для діяльності нового типу. Для цього є сенс звернути увагу на наступний текст із Мережі спеціаліста департаменту управлінського консалтингу компанії IBS (мовою оригіналу): "О культуре проектного менеджмента". Я занимаюсь консультациями и обучением в области управления проектами. В последнее время меня сильно волнует проблема культуры проектного менеджмента. Важно помнить, что предметом нашей работы является увеличение эффективности работы компании клиента в целом, а не отдельных ее проектов. Дело в том, что большинство компаний концентрируются на конкретных нуждах отдельных проектов и их исполнителей. Но уроки, которые мы извлекаем из практики, свидетельствуют о том, что если в компании нет понимания культуры управления проектами, то обучение отдельных специалистов ничего не даст с точки зрения развития компании в целом. Под культурой мы понимаем развитое на должном уровне управление всей совокупностью проектов (портфельное управление) и адекватная атмосфера, позволяющая сделать управление проектами успешным.

Якщо наш досвід, розуміння справи співпадає з вище зазначеним, то зрозуміло, що за тим, щоб завчити всі стандарти РМІ (міжнародної асоціації управління проектами), а потім намагатись їх застосовувати, справа не стане, але це зовсім не так з очікуваними результатами. За відсутності в учасників діяльності навиків застосування своїх внутрішніх задатків до творчої діяльності, хай у межах поставлених завдань, над результатами доведеться скоріше плакати, ніж радіти. Формальне застосування проектної організації діяльності у непідготовленому з позицій вивільнення творчого потенціалу колективі – це не більше, ніж один з методів підготовки до неї, але не кращий. Особливо у зв’язку з тим, що після такої "підготовки" легко отримати висновок про онтологічну неспроможність самої проектної системи менеджменту. Тому за умов розуміння всього цього управління людськими ресурсами треба починати глибоко всередині особистості КОЖНОГО члена організації. Самі по собі, та навіть від закликів керівництва, природні задатки та прагнення особистості проживати своє поточне життя не функціями, а співтворчістю у проектах не почнуть "фонтанувати" щедрими потоками нам на радість. Питання у тому, як і який приготувати спочатку внутрішній інтелектуальний "інструментарій" особистості співучасника, а вже потім організувати йому зовнішній "проектний простір". Для нашої країни це питання питань у СУЧАСНОМУ світі проектного менеджменту.

Тому наступні, стандартні для проектного менеджменту позиції, як:
- Управління якістю;
- Управління ціною проекту;
- Управління комунікаціями (розподілом інформації);
- Управління ризиками;
- Управління постачанням та інші тимчасово ми залишимо на самоосвіту працівників компанії, а більше зосередимось на тих характеристиках внутрішньої культури нашого співучасника, котрі є базовими для мети успішного входження у систему проектного менеджменту. Іншими словами – спершу, ніж навчатися самому проектному менеджменту, почнемо спільну самопідготовку до здатності "дихати його повітрям". Бо одна справа ходити на роботу, щоб виконувати функції, а ДЕЩО інша – бути самодостатньою особистістю, щоб самокеруватись змістом проектної чи то управлінської, чи то технологічної діяльності.

Звісно, що треба взяти на себе турботи по вивченню внутрішнього змісту наступних понять проектного менеджменту:
- розробка проекту
- формування пакету документів
- покращення системи керування проектом (проектами)
- застосування теорії обмежень
- подолання перешкод.

А ще:
Команда (штат) спеціалістів проектної мережі
- фактор інтегруючих посад
- основні відзнаки генерального менеджера, групи керування портфелями проектів, спонсора проекту, директора з управління проектом, функціональних керівників.

Моделі управління проектами:
- процесна;
- системна;
- організаційно-діяльна.

Стандарти в управлінні проектами:
- кількісне управління проектами
- базовий стандарт компетенцій проектних менеджерів та інші.

Без цієї "азбуки діяльності" не створити відповідного їй проектного, тобто творчого продукту. Але, спочатку треба пройти шляхом відповідних для проектних систем КОМПЕТЕНЦІЙ ОСОБИСТОСТІ всіх її учасників.

Тому:
• зосередимось на пошуках базових, адекватних проектним запитам, внутрішніх характеристик особистості кожного учасника проектної системи;
• перейдемо до пошуку таких форм спільної комунікаційної роботи, котрі були б здатні доповнити наявну функціональну підготовку нашого співучасника, нічого в ній не руйнуючи, навиками застосування цих характеристик творчого характеру, причому вмілого, системного застосування. Останнє здатне формувати комфортне для внутрішнього самовідчуття особистості вільне та успішне життя в умовах проектної самоорганізації колективу. Тобто здатність бути в ній самодостатньою особистістю. Зрозуміло, що від останнього лише один крок до самодостатності у всій повноті життя загалом, адже звикнувши працювати як функція на робочому місці ми ризикуємо залишитися не більше того і в інших своїх життєвих уподобаннях чи турботах;
• визначимося у можливих формах самоконтролю, щоб кожному бачити свій особистісний рівень підготовленості до комплексної проектної діяльності. Зробимо це без використання будь-яких систем оцінювання, як це має місце у традиційних освітніх системах, щоб вже самими методами моніторингу своєї діяльності максимально відповідати сутності творчих проектних мережних систем;
• сформуємо мінімальний тематичний зміст спілкування за круглим столом під кожну з характеристик та зведемо все у цілісний проектний продукт з метою досягнення дійової внутрішньої цільності кожного з учасників організації;
• завершимо цю частину роботи у вигляді методології з підготовки організації до діяльності на основі проектного менеджменту.

Всі ці завдання спробуємо наповнити рішеннями з допомогою простих, зрозумілих мільйонам параметрів як самих учасників, так і тих життєвих процесів, що їх будуть супроводжувати у світі мережних проектних систем. Не будемо гнатися за усім і уся, а зосередимось на шляхах, що ведуть до ВІДПОВІДНОЇ ЗДАТНОСТІ на основні виклики проектної системи організації діяльності. Паралельно на всіх етапах роботи будемо формувати "портфель" практичних заходів та постійно діючих структур, котрі здатні впливати на ріст загальної культури проектного менеджменту компанії.

Почнемо з наступного БАЗОВОГО питання: Які ми та який наш внутрішній потенціал з точки зору вимог проектного менеджменту?
Розглянемо первинний анкетний зріз групи керівників компанії із 17 чоловік, включаючи президента та генерального директора. Анкета була наступного змісту (мовою оригіналу):

Анкета

• Ваш возраст:
• Образование:
• Специальность по диплому:
• Должность на основной работе:

Из вопросов ниже выберите один вариант Вашего ответа.

1. Представьте, что Вы должны дать задание или поставить перед людьми какую-то жизненную задачу. Какой из вариантов действия вы изберете:

а) не важно, как поставлена задача, главное – потребовать ее неукоснительное исполнение;
б) в моей задаче должно быть все необходимое для ее решения и в то же время ничего лишнего;
в) я обязательно должен опираться на опыт, знания и возрастные особенности тех, кому даю задание;
г) моя задача должна иметь эвристический характер, стимулирующий людей к ее наиболее успешному выполнению.

2. Как Вы обычно отвечаете на поставленные вам вопросы:

а) я говорю все, что мне хочется, что приходит на ум;
б) ссылаюсь больше на свое субъективное мнение и ощущения, чем на другие источники знания;
в) я не навязываю своего отношения к предмету разговора, моя позиция остается нейтральной;
г) в любом вопросе я выделяю ключевое слово или понятие, а потом даю исчерпывающий ответ по существу.

3. Я интересуюсь:

а) работой своих коллег больше, чем своей собственной;
б) тем и другим в равной степени;
в) стараюсь отвечать только за свой участок работы;
г) мой интерес и интересы моих коллег взаимно пересекаются в пользу общего дела.

4. В каком отношении находится Ваша инициатива и зависимость от руководства:

а) предпочитаете полностью зависеть от Вашего руководителя;
б) несмотря, ни на что всегда доводите свою инициативу до логического завершения;
в) спокойно, с "чистой совестью" относитесь к провалам в своей работе, если шеф подавил Вашу инициативу;
г) постоянно повышаете свой профессиональный уровень, чтобы обладать еще большими степенями свободы.

5. Каково ваша самооценка собственного уровня толерантности (проявление терпимости, понимания к людям):

а) считаю, что толерантность лишь только мешает мне в отношениях с людьми;
б) толерантность человеку нужна в строго определенных рамках;
в) лучше стараться быть толерантным, чем максимально требовательным и никому не прощать ошибок;
г) я всегда стремлюсь быть человеком предельно толерантным, отзывчивым и сострадательным.

6. Как Вы слушаете собеседника:

а) считаю, что слушать имеет смысл только то, что мне необходимо или интересно знать;
б) делаю вид, что слушаю собеседника, но при этом предпочитаю думать о чем-то своем или нужном для меня;
в) активно участвую в беседе, не только слушаю, но и вставляю в речь собеседника свои реплики и замечания;
г) всегда слушаю собеседника внимательно и до конца, не перебивая его.

7. Что составляет у Вас основу способности к обучению новому:

а) Вы являетесь довольно волевой личностью;
б) у Вас для этого есть высокий интеллектуальный потенциал;
в) у Вас есть огромное желание и мотивация к обучению;
г) Вам нравиться сам процесс обучения новому.

8. Какое Ваше отношение к творческим возможностям личности:

а) считаете, что лучше быть человеком прагматичным и "не хватать звезд с неба";
б) при необходимости можно применить и творческий подход к делу;
в) лучше все же быть человеком интересным и творческим, чем "сухарем";
г) не мыслите своей жизни без постоянного творчества, даже если это и мало кто ценит.

Є сенс знову повторитись: застосування методів проектного менеджменту дає характерний для нього значний ріст продуктивності та якості роботи у творчому середовищі, або, як мінімум, у такому, що має внутрішні передумови до навчання новому. З одного боку, часте повторення – це втрата часу, але з іншого – є речі, котрі не поставити без багаторазових повторів, адже все, що не тренується, відмирає. У випадку нашої анкети: чим більше відповідей з варіантами в) та г), тим вищий потенціал групи до ефективної роботи по входженню у систему проектного менеджменту. При цьому важливо розуміти, що йде мова не про окремих творчих "гравців", а вміння ще й співпрацювати творчо. Тому зі змісту анкет важливо поєднати наступні дві позиції: власне відношення до творчих здібностей особистості взагалі та свій рівень толерантності. Наприклад, якщо в групі майже 30% учасників за власною оцінкою мають незначну терпимість до незвичних їм турбот з боку інших, то в реальному житті відсоток такого відношення ще вищий. Тому перш, ніж формально самоорганізовуватись у проектну мережу, є доцільним попрацювати над підняттям свого рівня толерантності кожному учаснику. Як це робити?

Володимир Бєлий,
Херсон
для Всеукраїнської експертної мережі