Освіта особистості у СЕНСАХ проектного менеджменту (project management). СЕНС перший

Сьогодні здобути знання – не проблема, бо досить джерел, досить людей, котрі їх нам несуть, навіть без нашого на те прохання. Проблема у тому, що їх застосування залежить виключно від нас самих

Я завжди брався за вивчення нової мови,
щоб освоїти новий робочий інструмент.
Мірча Еліаде

Якщо ми сподіваємося на успіх у конкурентному середовищі, то головним СЕНСОМ стає праця вдумлива, що спирається на здоровий глузд та творчий підхід до справ. Відтак непомітно для самих себе ми починаємо діяти, іноді не усвідомлюючи того так, що застосовуємо саме методи проектного менеджменту.

Проектний менеджмент або управління проектами – наука дуже цікава, і має зв’язок не тільки з суспільно корисною продуктивною діяльністю, але й потужно впливає на особистісний розвиток людини. Якраз про саморозвиток необхідно дбати в першу чергу, бо вічними є тільки ЗМІНИ, і краще, щоб їхній вектор був спрямований у бік прогресивного "життєвого проекту". Світ останнім часом помітно міняється саме у бік більшої наявності у житті проектних форм організації: як продуктивної діяльності, так і різних видів відпочинку. Механізмом цих змін є все більш інтенсивна конкуренція між успішними суб’єктами, що вже знайшли себе в житті. Їхній успіх є основою для копіювання, з чим у більшості, зазвичай, немає проблем. Останнє змушує тих, хто здатен до творчості, не "лежати на пічці", а братись за нові проекти. Саме такі соціальні пружини "вічного двигуна" проектного менеджменту. Нам видається доречним СЕНС зануритись у світ запитань та відповідей, що супроводжують цю важливу соціальну нішу сучасності як суспільства ЗНАНЬ. Ось деякі з них.

Який зміст ми вкладаємо у поняття: "управління проектами" або "проектний менеджмент" (project management)?

Тут можна за головне виділити УПРАВЛІННЯ, а можна й ПРОЕКТ. Тільки хто б і що б не виділяв як головне, а практично є неможливим розірвати ці дві іпостасі даного поняття. І управління самим проектом з метою продуктивного його завершення, і керування як самим колективом, так і його поведінкою, вплив на вибір його пріоритетів та стилю роботи за рахунок втягнення у конкретну проектну діяльність (project management) є взаємно невіддільними. При цьому основним надбанням таких підходів до управління є творення більш зрослої культури праці, ствердження більш глибокого рівня співробітництва між членами команди, ніж за традиційної практики управління суспільно-людськими функціями.

Примітка 1. Важливо не випускати з поля уваги той реальний стан наших трудових (навчальних) взаємовідносин, за якого ми, зазвичай, не управляємо навіть функціями, а залишаємось на рівні прямого управління людьми. Досить згадати відомий сюжет про начальника, який у гніві вказує підлеглим : «Ви все зробили не так ! Не знаю, як треба, але не так!».

Вихід на вищий виток спіралі соціальної взаємодії завдяки проектному менеджменту полягає у відсутності прямого примусу та прихованих маніпуляцій свідомістю учасників системної роботи. Саме завдяки нерозривності першого (управління) з другим (робота над проектом) та ще тому, що сутність проектної діяльності виключає так звані рабські відносини, а навпаки - передбачає виключно зацікавленість у її результативності, проектний менеджмент дає значний ефект як у матеріальному вимірі, так і у особистісному розвитку учасників проекту.

Примітка 2. Ми не будемо детально розписувати, що таке власне УПРАВЛІННЯ чи ПРОЕКТНА ДІЯЛЬНІСТЬ. Є дуже багато важливих для людини понять, котрі вона увібрала в себе поступово завдяки причетності до культури життя суспільства, і якщо почати їх описувати науковим (чи наукоподібним) чином, то можна будь–яке оптимістичне життя зробити нестерпно нудним. За таких дій високого коефіцієнта корисної дії як навчання, так і практичної діяльності чекати марно. Тому будемо спілкуватись лаконічно у цьому плані, а задля формування уяви про нові пласти культури праці, що є наслідком творчої проектної організації життя. Адже тільки для основних творців проекту останній, навіть ще не реалізований, має чіткі обриси. Для більшості він виглядає настільки ескізно та розмито, що без уміння формувати уяву організаторам проекту успіху не досягти.

Примітка 3. Сутність наших турбот полягає в тому, щоб навчитися керувати як життям колективу, так і власними методами проектної його організації. Суто формально менеджмент – це управління людьми, а навчатися цьому найкраще на самому собі – робота над помилками завжди під рукою.

Чим нас приваблює метод проектів?

Вирішення конкретних проблем найкраще досягається оптимальним поєднанням теоретичних знань з умінням їх практичного застосування. Проект як проблема для вирішення передбачає чітку мету діяльності, а мета, в свою чергу, чудово контролює як процес мислення, так і успішне застосування «продуктів» нашого мислення. Виходить, що діяльність навколо проектів у автоматичному режимі забезпечує пошук балансу між академічними формальними знаннями та прагматичними вміннями. Для педагогів чи навіть керівників будь – яких колективів проекти є привабливим ресурсом, щоб продуктивно організувати діяльність підлеглих.

Які типові риси проектної діяльності?

Головне полягає в тому, що учень (співробітник) не є виключно веденим. Він більшу частину часу діє самостійно чи як одинак, чи в парі або в складі групи. Він має можливість у вільному режимі як шукати відповідь для рішень, так і застосовувати теорію на практиці. Присутність учителя чи керівника проекту передбачає не контроль за учнем (співробітником), вимушеність для останнього вислуховувати і йти слідом за ведучим, а в першу чергу, забезпечує йому допомогу та ресурси для виконання проекту. Тому основною рисою діяльності учасників проекту є самостійна діяльність та свобода виконавців проекту. Важливим є бачення, у якому йдеться про свободу для чогось (проекту), а не свободу від чогось (відповідальності за результат діяльності).

Інша важлива риса полягає у здатності виконавців, особливо керівників проектної організації життя колективу, бачити напрямки застосування основ теорії справи на практиці. Відповідне бачення важливе для формування проектів по застосуванню нових технологій у матеріальній сфері. Разом із тим, такі акценти дуже ефективно впливають на рівень культури звичайної, поточної, практичної діяльності учнів ( співробітників ) та підвищують к.к.д. і рівень значущості їхньої роботи.

Приклад. Існує ніша взаємодії людей, коли клієнти залежать від виконавців, котрі працюють із клавіатурою. Досить організаторам праці останніх провести навчання з метою формування навиків роботи всіма пальцями двох рук, не дивлячись на клавіатуру, як зразу зменшиться кількість необхідних виконавців, обсяги непродуктивної взаємодії з навколишнім середовищем, підвищиться їхня привабливість для замовників та й приємнішою стане праця їм самим!

Вирізняється ще така риса, як уміння жити не самим процесом як таким, а від проекту до проекту, котрий завжди має закінчуватись, тобто жити від мети до мети. У такій атмосфері і за такої звички учні ( співробітники) не витрачають себе на формування іміджу, думки про себе з боку начальства, колег, на боротьбу з уявними іміджовими конкурентами. Працюючи на проект і залежачи, в першу чергу, від результатів його реалізації, їм легше бути взаємно приязними та уважними один до одного, що покращує не тільки ккд групи, а й здоров’я та якість життя її членів.

Інша риса – це постійна проекція наслідків проекту на ситуацію, а тому важливо привчити членів групи жити аналітично, причому лише закликів до цього ніколи не буде достатньо. Ефективним ресурсом до цього може бути спеціальний, постійно діючий аналітичний БЛОК проекту. Іншими словами, у проекті необхідно передбачити позиції для проміжних конкретних задач до розв’язку.

Що взяти за основу для організації діяльності команди методами проектів?



На перший погляд може здатись, що достатньо «портфеля проектів», і успіх самого проекту залежатиме від адекватного пошуку шляхів до подолання тих чи інших проблем, чи до визрілої заміни старого на нове. Звичайно, це так, але існує і вищий рівень організації справи. Розуміння причин проблеми та підвалин бажання тих чи інших змін (реструктуризації) є більшою основою успіху, ніж прості пошуки у межах вибраних методик. Перше є сильною передумовою до творчої діяльності, а саме вона є стовпом ПРОЕКТНОГО менеджменту. І якщо слово «творчість» звучить дещо загально, а за словами «творча людина» часто стоїть особистість, котра власне нічого не творить, а просто любить та розуміє творчість інших, то ПРОЕКТНА діяльність – це виключно ДІЙОВА ТВОРЧІСТЬ. Основою життєвості проекту тієї чи іншої групи є навколишній світ, і організаторам проектної діяльності важливо не випускати з поля зору ще й внутрішні, невидимі складові цього зовнішнього світу з усіма його прихованими від зовнішнього ока «пружинами». З позицій нашої теми в основах зовнішнього світу закладено дві важливі «цеглини».

«Цеглина» перша - це КОНКУРЕНЦІЯ між суб’єктами однопрофільної діяльності. Намагання її уникнути – марна справа, навіть шкідлива. Корисним є вигравати в конкурентів. Тільки пенсіонери можуть дозволити собі жити не напружуючись, та й то не в повній мірі. У той же час мало кого вистачить на безперервну боротьбу проти когось чи проти чогось. Якщо ми безконтрольно будемо витрачати сили на боротьбу, як це характерно для авторитарного стилю, то у підсумку залишимось і без ворогів, і без друзів. На противагу існує інший вид життєвої напруги, котра автоматично відновлює і сили, і життєві бажання, – ТВОРЧА ПРОДУКТИВНА ПРАЦЯ. Саме для неї і народило життя проектну організацію діяльності, котра створює комфортні умови співіснування серед конкурентів.

Навіть у випадку невдалого проекту, завдяки своєчасній відмові від нього та переходу до іншої «ніші», колектив завжди матиме життєвий виграш. І не тільки у грошах, а й у формуванні особистісної самодостатності, бо «без поразок не буває перемоги» (давньокитайська мудрість). Ця «цеглина» у найбільшій мірі є концентрованим виразником всього зовнішнього щодо нас, не побоїмося цього слова, творців.

«Цеглина» друга – це вже більше ми самі у взаємодії зі світом, котрий ніяк не полишає своєї дії на нас. Більш конкретно – це максимально правильне сприйняття реалій тієї ніші, котрою ми зайнялися. Добре відомо, який спротив викликає втілення чогось нового, і цінність творця чи творчої діяльності не стільки у тому, щоб народжувати нове, як у тому, щоб оптимально знайти йому (новому) місце в реальному житті.

Чим важлива підготовча робота з учасниками проектної діяльності?

З недалекого минулого нам звична і зрозуміла фраза: «Кадри вирішують ВСЕ !» За організації діяльності на основі проектного менеджменту її є сенс сприймати дещо інакше: «Все вирішується задля кадрів самими кадрами!».

Обов’язково постає потреба у навчанні учасників проектної діяльності. Варто розділити її на дві основні лінії. Перша – це, власне, вивчення самого проекту робіт (змісту навчання) і ролі у цьому кожного з учасників групи. Друга – це освіта за програмою самого проектного менеджменту як принципів взаємодії співучасників процесів, що їх об’єднають, щось схоже на «правила гри» чи «основи предмета». Для успішного навчання важливим є стиль, яким воно ведеться і наскільки у навчанні життєво зацікавлені ті, кого навчають.

Щодо першого, то чим більше ми пояснюємо, тим менше запам’ятовують із того, що ми розповідаємо. Але чому ж так багато людей тяжіє до розгорнутих, довгих монологів? Крім того, вбачають у тому беззаперечну користь?

Тому, що це найкращий спосіб для ведучого приспати людей і відчути їхню залежність.

Ведучий за таких обставин відчуває, що ведені підкорюються його волі. І це так, правда, до тих пір, допоки вони всього цього не зрозуміють. У нас ще з радянських часів сформувався страх втратити контроль над людьми та процесами. Часи змінилися, і багато людських системних утворень працює за принципами керування не функціями, а проектами та мережами. Причому працюють вони успішніше, ніж системи з «ручним управлінням». Саме останнє потребує постійних багатослівних засідань. На превеликий жаль, мало хто після них помічає, що внаслідок детального, протягом кількох годин, обговорення змодельованої ситуації, у більшості наступає таке внутрішнє відчуття, що й робити більш нічого не треба, так все добре було проговорено. А ще більшість людей не вдається до аналізу: а чи дійсно життя виглядає так, як видавалось під час обговорення?

Ефективне навчання передбачає не багатослівність, а лаконічний виклад теоретичних основ, котрий доповнюється принципом : «Чим більше часу у навчанні застосовувати на теорію – тим краще». Для навчання проектній організації діяльності таке ж саме правило. Розуміння цього важливе не тільки для тих, хто навчає, а й для кожного, хто розуміє значення самоосвіти для якості свого життя.

Щодо другого, то корисним буде введення показників участі в навчанні та його результативності, котрі мали б реальний вплив на якість життя того, хто навчається. Як у школярів повинні бути шкільні бальні оцінки, так у дорослих їхній рівень зарплат чи інших умов винагороди праці. При цьому найбільш ефективними є механізми, за яких вимірювання результативності навчання проводиться не тільки тими, хто навчає, а й зовнішніми зацікавленими у результатах навчання структурами. Останнє формує умови для ефективної роботи як навчальника, так і того, кого навчають.

Які соціальні передумови до розвитку проектного менеджменту?

Ними є практична вичерпаність демократичних форм самоорганізації людського співтовариства. Декому здасться це перебільшенням, адже, з одного боку, довкола безліч різнобічних демократичних утворень, а з іншого - залишається ще так багато авторитарного і навіть тоталітарного. Так, але ця правда життя не є вичерпною.

Недарма кажуть, що найбільш непомітними є зміни. Нас оточують активно працюючі постдемократичні мережеві утворення. Щоб легше було їх побачити, досить чітко окреслити основу демократії. Остання прийшла на зміну авторитарним формам організації життя з тієї причини, що диктат особистості змінила на прогресивніші взаємовідносини у межах диктату процедур. ДЕМОКРАТІЯ- це організація життя у відповідності до вибраних ПРОЦЕДУР. З одного боку, це добре, бо учасникам навчання чи виробничих відносин досить знати інструкції, положення про діяльність та зміст законів і немає ніякої потреби щодня «заглядати до рота начальника». Підлеглі у демократичних об’єднаннях позбавлені прямих проявів «любові» чи свавілля з боку своїх керівників. У принципі можна щодня приступати до навчання чи роботи без «п’ятихвилинок», нарад та «літучок», і це добре.

Але з іншого боку, сучасне суспільство розвивається швидше, ніж змінюються інструкції. Це об’єктивна реальність, котра не підкорюється волі не тільки правителів, а й найдемократичніших органів, бо творчість особистості не зупинити. До того ж , якщо результати останньої вражаюче продуктивні, наступає зіткнення потужної традиційності з новим, котре обіцяє так багато, але поки що з «голою душею». Як нині між власниками нафтових компаній та творцями альтернативних джерел енергії. Досить згадати, що Едісон не міг подолати газових магнатів, навіть досягши собівартості електричної лампочки у 25 центів. Тоді ініціативні лідери суспільства влаштували у Лондоні справжній суд між електричною лампочкою та газовим ліхтарем і запросили на нього провідних спеціалістів з обох галузей та журналістів. Історія знає і такі шляхи нового до права на існування.

Зараз терміни між винаходом чи творчою знахідкою і їх втіленням у життя неймовірно скоротились. Просто так, самі собою?

Зовсім ні, це завдяки новим формам організації діяльності поза межами інструкцій, причому діяльності, котра, виходячи з жорстких рамок, не є руйнівною, а навпаки, здатною формувати нову продуктивність та нову ЯКІСТЬ. Конкретно цією формою діяльності є діяльність проектна, а її середовище – це середовище МЕРЕЖ.

Людське співтовариство поступово замість хаосу рухалось від лідерства авторитета до верховенства процедур (інструкцій), а тепер вчиться жити від ПРОЕКТУ до ПРОЕКТУ у мережах творчої спроможності. Останнє, попри потребу у свободі, однаково вимагає ефективного управління. А його досягають завдяки проектному менеджменту.

Видається, що саме останній є інструментом формування нових суспільних відносин. Поки що це торкається тих ніш суспільства, де посилюється КОНКУРЕНЦІЯ, а поступово за проектними та мережними формами самоорганізації повсюдне майбутнє.

Звичайно, що умінню спрямувати свою та колективну діяльність у цьому напрямі необхідно НАВЧИТИСЬ.

Що важливо враховувати для організації НАВЧАННЯ проектному менеджменту?

У контексті цього питання вкрай важливо задіяти паралельне врахування особливостей самої проектної діяльності. Так, існуючі системи конструювання , маркетингу, фінансування, розподілу, збуту і т.п. не вписуються самі собою в систему організації діяльності на основі проектів. Перші відзначаються вузькою спеціалізацією, а проектна діяльність не є послідовним ланцюгом дій від і до, вона зіткана із багатьох паралельних дій і постійного їх узгодження, причому не стільки через документацію, як завдяки оперативності та комунікабельності на основі професійності виконавців проекту. Вже виходячи тільки з цього, розумієш, що навчити працювати проектами одними розповідями про самі проекти та супутні їм характеристики не вдасться. Скільки не повторюй : «Халва, халва ...», а солодко в роті не стане.

У першу чергу, важливо розвинути, краще сказати «пробудити», здатність працівника одночасно сприймати і утримувати у полі уваги декілька характеристик (проявів) процесів. Тому, навіть для дорослих виконавців проекту, що вже закінчили школу чи інститут, без додаткових специфічних занять з основ наук необхідної персональної вправності підтримувати не вдасться. Крім того, ніяка навчальна процедура, ніякі штучні тренінги не навчать людей почуватись у незвичних обставинах як «риба у воді», ніж посильне, для режиму праці та відпочинку, вивчення іноземної мови. За структурою будь-якої іноземної мови завжди стоїть багато незвичних «па», кажучи мовою танців. Мовне спілкування дуже нагадує танок думок в атмосфері емоцій та одночасного прагматизму раціонального використання знань, умінь та навиків. Звичайно, для дорослих працівників вище зазначені заняття не можуть просто копіювати школу з її звичними домашніми завданнями. Може видатись доцільним запитати: «А навіщо знову займатись тим, що вже вивчалось у школі чи інституті?». Це є доцільним тільки на перший погляд, а при більш ретельному аналізі ми не можемо не побачити того сумного факту, що наша освіта за радянських часів у своїй основі привчала нас до копіювання, до дзеркального відтворення. Ми до сих пір, у масових вимірах, не подолали проблем низького рівня здатності застосовувати знання, особливо у нестандартних ситуаціях. А масовий рівень володіння іноземними мовами взагалі плачевний.

Продовжуючи аналіз впливу сутності самих проектів робіт на підготовку співробітників, доцільно зазначити, що по ходу втілення в життя того чи іншого проекту вже на початковій стадії досягається певний обсяг результатів та інших показників. Наприклад, проект здійснено на 20%. Керівники проекту, виходячи зі свого досвіду та звички до аналізу, можуть повідомити про стан справ і подати власнику проектних ресурсів свої попередні висновки щодо того:

наскільки проект буде дорожчим (дешевшим);
наскільки він буде вчасним та чи буде користуватись тим попитом, що передбачалось;
чи є сенс продовжувати проект і чи не буде вигідніше його припинити.

Але керівники можуть, як натури оптимістичні, проігнорувати негативні тенденції і навіть без спеціального наміру фактично ввести в оману власника проекту. Є статистика, за якою тільки три проекти з десяти успішно завершуються, останні призупиняють, бо тільки так можна відвернути збитки.

Що ж робити?

А вчитися формувати залежність керівників проекту від власника на основі показників істинної результативності. Наприклад, закласти в ІТ програми супроводу проекту, контроль за показниками «гроші–час» сигнали SOS і передбачити їх супровід голосовим повідомленням. Це щоб врахувати, що ми поки що приречені проводити більшу частину робочого дня в розмовах, особливо керівники, і часом не в змозі побачити важливе. Додатково у цьому контексті корисно зробити так, щоб рядові виконавці мали дешевий мобільний канал зв’язку з керівництвом через «голови» своїх прямих начальників на місцях. І взагалі справжня проектна мережа компанії повинна мати якомога менше тих, кого сприймають як начальників. Замість цього треба навчитися наповнювати мережу проектної діяльності ведучими відповідальними виконавцями, за якими не командні функції, а головне слово у питаннях «шарнірного» узгодження окремих елементів системи, що втілюється в життя. Все це вимагає дещо іншого клімату спілкування, ніж звична нам пострадянська ієрархічна практика з тими традиціями, що в’їлись в нашу натуру. Виходячи з цієї особливості, є важливим організувати також спеціальне навчання співробітників через спецкурс, що буде компактним синтезом гуманістичних та соціальних знань.

Конкретно центром цього курсу доцільно зробити вивчення кожним учасником проектної групи свого соціонічного типу з тим, щоб кожна людина знала свої як позитивні, так і негативні передумови до взаємодії з колегами. Якщо керівник і буде знати кожного з цих позицій, то це зовсім не для того, щоб взяти на себе завдання всіх «приладнати» один до одного. Важливо організувати справу так, щоб самі працівники налагоджували стосунки в автоматичному режимі і позитивний клімат взаємодії був би їхньою турботою. Керівництву досить забезпечити кожному наукове самопізнання і поставити підлеглим завдання застосовувати останнє на практиці.

Також дуже потужним важелем продуктивності проектних мереж є просвітлення співробітників щодо навиків дослухатись до голосу своєї СОВІСТІ і як такі навики впливають на якість їхнього життя. Було б добре, щоб і соціонічну складову, і духовно – гуманістичну такого міні–курсу викладала одна людина, бо для співробітника вкрай важливо відчути цільність та взаємну пов’язаність елементів свого духовного світу і він повинен бачити подібне на прикладі свого викладача.

Знову повертаємось до впливу елементів самої проектної діяльності на процеси підготовки до неї. Всі відомі спеціалісти в галузі проектного менеджменту підкреслюють невимірно велику роль керівника (головного менеджера) проекту. Констатується як невідворотне, що проект завжди розвалюється, якщо його керівник покидає проект. Втім, ця життєва правда не така вже невідворотна. Вона лише констатує той факт, що організаторам не вдалося вийти за межі архаїчних ієрархічних способів організації життя свого виробництва (служби послуг і т.п.) і створити справжню мережну організацію зацікавленої та відповідальної трудової діяльності. Треба враховувати, що для більшості людей праця зовсім не є вимушеністю, а навпаки, це їхня внутрішня потреба і встановлення системи ієрархій щодо них не є нагальним. Недарма Михайло Задорнов якось сказав: «Робота – це те, щоб було вранці куди піти з дому».

Звичайно, роль керівника проекту є визначальною, але всі інші учасники верхньої ланки повинні також повністю «бачити» та розуміти над чим працює колектив. Серед керівників проекту треба мати людей, котрі відзначаються певною універсальністю та здатністю до формування САМОКЕРОВАНИХ ОСЕРЕДКІВ технологічної діяльності. Так само, як вкрай необхідно мати працівників базових технологічних рівнів, здатних виконувати різні технологічні операції. Під час подорожей по хайвеях Європи можна побачити, як ці автобани доповнюються новими розгалуженнями. При цьому, збоку від будівельного майданчика число авто, на яких працівники приїхали на роботу, у декілька разів менше, ніж число одиниць робочої техніки. Це вже звична практика, коли один працівник пересідає за кермо декількох різних механізмів, чим забезпечується безперервний технологічний процес, а в цілому - його висока продуктивність. Така група працівників не має потреби у майстрі дільниці того типу, котрий весь час вказує, коли кому приступати до своєї вузькоспеціалізованої роботи, вони все самі бачать, що потребує поточний момент, і у межах взаємної згоди самі вирішують наступні дії. Майстер, про якого йде мова, сам повинен бути весь час у певній технологічній діяльності робочого проекту, а більшу зарплатню отримувати за роль координатора. Така методика має яскраве вираження в організації кафедр навчальних закладів, де завідуючий кафедрою сам є практикуючим педагогом. Для керування роботою кафедри вчителів (викладачів) ефективний її керівник не стоїть над процесами, а керує з середини самих процесів. Проектна діяльність по-справжньому можлива саме за такої організації.

Знову ж, щоб цьому навчитися, треба себе постійно тренувати на якомога простіших, але наукових абстрактних задачах, задачах, що вимагають застосування всього декількох формул, але які необхідно весь час пов’язувати у різноманітних умовах. Кожен досвідчений працівник весь час буде дивуватись, що задачі вимагають застосувати всього три формули, що не проблема запам’ятати, а правильної відповіді кожного разу не можу отримати.

Як, чому?

Причина у тому, що пострадянська дійсність не навчила нас утримувати одночасно у полі зору декілька невідворотних та чітких обмежень області застосування характеристик. Кожна формула працює тільки за певних умов, інші умови вимагають дещо іншого. Попередній режим привчив, що за нас думають правителі.

Втім видається достатнім кожного робочого дня виділити годину для практичних навчальних занять на базі загальної підготовки працівників, щоб розбудити в людині те, чого не може у неї не бути – ВНУТРІШНІЙ ТВОРЧИЙ ПОТЕНЦІАЛ. Останнє не тільки компенсує годину робочого часу, а й принесе додатковий прибуток. А головне – сформує певну групу впевнених оптимістів, котрим зовсім не катастрофа, якщо керівника проекту переманить конкурент, бо його завжди буде ким замінити. Треба бути реалістами і не сподіватись, що успішні менеджери здатні бути такими мудрими, щоб самостійно готувати собі заміну чи наступників.

Все це стосується базової перепідготовки персоналу, метою якої є готовність працівників до «життя» проектами. Щось на зразок передпродажної підготовки товарів у хороших фірмах. Після закладки такого фундаменту можна приступати до власне спеціальної підготовки по керуванню колективом методами проектів. Ядро такого курсу доцільно сформувати окремо для працівників, котрі займають керівні посади, і окремо доповнити його «траншами» для рядових виконавців. Щоб вже саме навчання мало вигляд проектної МЕРЕЖІ, частину курсу зробити спільною для цих двох груп.

Мотивація співробітників до єднання у мережі компанії (закладу) може бути не тільки на основі взаємозв’язків між технологічними, управлінськими та освітніми осередками колективу. Зовні невидимою, але потужною є природна тяга більшості людей до якісного поточного життя. Останнє найкраще виходить у тих, хто добре вчився у школі, в університеті і зумів бути прагматиком, а також у життєвих прагматиків, котрі вміли навчатися вже опісля шкільних та студентських років. Окремо, саме по собі, ні перше, ні друге якісного стабільного життя забезпечити не здатні. За статистикою академіка Абалкіна, тільки 15% людей чудово працюють (навчаються) за будь-яких умов, 15% – не будуть працювати, хоч плати «золоті гори» чи хоч бий їх, а більшість (70%) поводить себе у залежності від умов, в яких знаходиться. Щодо останнього, то, на жаль, як шкільне, так і університетське освітні середовища практично не формують у своїх випускників навиків, умінь та тяги до здорового прагматизму. Саме з цієї причини у світі стає все поширенішою корпоративна освіта дорослих, в тому числі і молоді. Ці тенденції вже не зупинити, а найбільш перспективним є майбутнє поєднання академічної освіти («Я знаю») з корпоративною («Я вмію застосувати те, що знаю»). Наша задача зараз полягає в тому, щоб не тільки організувати навчання співробітників змістові того чи іншого проекту, а головне - дати їм освіту, завдяки якій вони зможуть бути творцями у проекті, а не сліпими гвинтиками. Пострадянське суспільство лише починає працювати над цією проблемою, маючи у спадок 70% невмотивованих під час навчання випускників бувшої авторитарної освітньої системи. З цим треба рахуватись, щоб потім не казати: «Хотіли як краще, а вийшло як ...». Тому з метою перспективної продуктивності було б добре роботу над вищезазначеною проблемою перетворити у працю над проектом корпоративної освіти. При цьому пройти стежиною здорового прагматизму через організацію навчання дорослих працювати методом проектів.

Які базові характеристики проектної діяльності треба знати її учасникам для застосування методів проектного менеджменту?

Зосередимось на фундаментальних основах самої проектної діяльності компанії (закладу) та команді (штаті) спеціалістів проектної мережі. Все це пишеться в основному для практичного застосування у системі мереж з розумінням того, що традиційну організацію діяльності на функціональній основі відразу одним актом не відмінити, а в окремих випадках і шкідливо з цим поспішати. Проте наша мета - не вдосконалювати старе (функціональна стратегія), а навчитися новому, конкурентноздатнішому (проектна діяльність у мережах). Тому ми відійдемо від традиційного стверджувально-інформаційного стилю подачі матеріалу на користь зацікавленої бесіди з читачем, котрого наперед сприймаємо як творчу, вільну особистість з надією на взаємність.

Про головну мету та стратегію

Спершу про кістяк самої проектної діяльності як продовження звичної професійної роботи спеціалістів компанії чи закладу. Важливо, щоб поява того чи іншого конкретного проекту була не стільки метою діяльності працівників, скільки наслідком бажання рухатись у напрямку стратегічної лінії майбутнього компанії (закладу). Тому керівництво компанії (закладу) спочатку визначається зі стратегію розвитку діяльності. Причому це визначення проводиться таким чином, щоб зняти всі протиріччя у поглядах керівництва окремо щодо мети діяльності і окремо щодо стратегії її досягнення. Конкретним продуктом такої роботи на керівному рівні компанії (закладу) стає документ, що фіксує зміст вибраної мети та стратегії її втілення у життя. На певний період життя він є документом максимально значимої юридичної сили.

Для побудови дійсно мереженої системи діяльності компанії (закладу) важливо створити атмосферу гласної «присутності» основних положень цих документів на всіх розгалуженнях мережі, у всіх її осередках. Конкретно це означає, що весь час під рукою майже всіх працівників знаходиться цей документ. Кожен працівник має вільний до нього доступ, може практикувати на ньому свої посилання у взаємодії з колегами. За новітніх умов організації праці електронний текст документу завжди окремим файлом зберігається на робочому столі кожного комп’ютера. Щоб укріпити усвідомлення його ролі та значимості у житті компанії, кожним її працівником є доцільним та ефективним мати у приміщеннях декілька яскравих художньо виконаних елементів дизайну, пов’язаних із символами компанії (закладу), а останні доцільно взяти у супровід всіх як робочих, так і стратегічних документів.

Успішними компанії (заклади) стають тоді, коли їхня стратегія є дієвою не тільки у зовнішній видимій діяльності, а й пускає свої живі корені у свідомість та підсвідомість працівників. Саме для зовнішньої успішної дії вибраної стратегії слугують конкретні проекти. Тобто, щоб стратегія задіяла у повну силу необхідні проекти, завдяки цьому мета перетворюється на реальність. Причому на досягнення мети не меншою мірою «працюють» не тільки співробітники компанії, а й люди, котрі не мають ніякого відношення до її штатного розкладу. Це люди, котрі сподіваються на ту ж мету, але як замовники чи потенційні зацікавлені клієнти. Щодо них, важливо забезпечити свою присутність не тільки у вигляді прямої реклами, а й глибшого змісту своєї стратегії та мети діяльності. Для останнього може бути ефективним сайт в Інтернеті, здатний притягувати до себе активною участю у поточному житті міста, держави. Причому висвітлення мети та стратегії для широкого загалу сприятиме не тільки зустрічі з потенційними клієнтами, а й притоку нових ініціативних професіоналів, що мають потребу у самореалізації адекватно до цілей та стратегії компанії. Якщо мета та стратегія найвищого рівня не пройдуть через реальні проекти, то вони залишаться лише на папері.

Звичайно, розвиваючи розглянуту тематику, легко перейти до переліку та систематизації різних цілей різного рівня, бо багаторівневість діяльності є невід’ємною її складовою. Кожен із рівнів має свою мету і відповідні їй потреби. Наше завдання не полягає у створенні всеосяжного посібника як словника чи довідника. Для втілення у життя проектних принципів керування діяльністю взято курс на паралельний, одночасний перехід до створення мережної «архітектури» діяльності. І перше, і друге потребує від співробітників зацікавленого, творчого відношення до своєї роботи, а від керівництва новітніх форм керування. Нам важливо розібратись з науковими основами проектного менеджменту, як відповіддю на запити новітньої, більш конкурентноспроможної системи організації діяльності. Для людей, котрі здатні справитись із завданнями творчого змісту у середовищі, що стимулює творчу діяльність, досить фундаментального бачення основ справи, щоб успішно адаптувати своє розуміння на будь-якому рівні. У тому числі і в умовах традиційної функціональної організації роботи компанії (закладу).Тому не «розпливаємось» у переліку формальних знань про справу, а вибираємо лише головне з метою формування власного інтелектуального інструментарію для успішного застосування всіх тих знань, що буде легко знайти у:

- власній «дзеркальній» пам’яті;
- власному досвіді;
- товариша чи керівника по роботі;
- друкованих виданнях;
- електронних посібниках;
- мережі Інтернету.

Сьогодні здобути знання – не проблема, бо досить джерел, досить людей, котрі їх нам несуть, навіть без нашого на те прохання. Проблема у тому, що їх застосування залежить виключно від нас самих.

Отже, акцентуємо увагу на головному. У цьому місці у межах головного важливо бачити різне поточне відношення до головної мети та стратегії з боку традиційних ієрархічних продуктивних відносин та відносин у новітніх мережних структурах. У першому випадку колектив може дозволити собі роками не згадувати про мету, стратегію, бо для всіх головне – це успішно виконувати свої функції. У другому випадку (мережна побудова діяльності) функції стають щось на зразок, як «дихати», а головною турботою є результативність, котру вже ніяк не можливо сприймати, не звіряючись весь час із задекларованими цілями та стратегією. Тому про головну ціль та стратегію треба пам’ятати всім і весь час.

Володимир Бєлий,
Херсон
для Всеукраїнської експертної мережі