Технология группы: жертвы группового мышления

Принятие решения в группе – сложный с психологической точки зрения процесс. Рационально обусловленное решение при минимальных психологических неудобствах для членов группы должно быть главной целью работы группы

1.

В 1961 г. администрация Президента США Кеннеди приняла решение о вторжении на Кубу в бухте Свиней. В этом не было бы ничего удивительного, если бы этот шаг не сулил негативных последствий для внешней политики Америки.

Вскоре после избрания Дж. Кеннеди президентом начался новый виток противостояния между США и Советским Союзом. Новый президент США во внешней политике продолжал жесткий курс по отношению к коммунистам и, особенно, к тем, кто находился вблизи берегов Америки.

Поспешное решение администрации Кеннеди о вторжении на Кубу привело к тому, что Москва разместила свои ядерные ракеты на территории Кубы и усилила политические позиции Кастро на острове Свободы. И только потому, что президент и его советники недооценили возможности кубинского лидера. Впоследствии Дж. Кеннеди спрашивал: «Как это могло случиться?»

К обсуждению плана вторжения на Кубу присоединились немногие из «наилучших и светлейших умов» Америки: Аллен Даллес (шеф ЦРУ), Роберт МакНамара (секретарь обороны) и Артур Шлезингер (советник президента).

Первоначальный план подразумевал создание группы специально обученных ведомством Даллеса беженцев из Никарагуа и Пуэрто-Рико. С точки зрения американцев, успех такого подхода обеспечивался внутренними условиями жизни на Кубе. Армия Фиделя Кастро слабела с каждым днем, и никто не сомневался в разрушительном действии поднятого беженцами восстания и саботажа против коммунистов.

Таким образом, никто не догадался бы, что за вторжением стоит американское правительство. Хорошо обученная группа выполнит свое задание и без прямого участия США, подразумевал план.

«Чем больше существует угроза для чувства самоуважения людей, принимающих общее решение, тем больше они подвержены поиску общей направленности мышления», – писал Ирвинг Джервис в книге «Жертвы группового мышления» (1972 г.), которая вышла после «Тысячи дней», воспоминаний Артура Шлезингера о событиях в бухте Свиней.

Что же случилось впоследствии с американским планом вторжения на Кубу в 1961 г.? С точки зрения Ирвинга Джервиса, несколько факторов повлияли на судьбу операции.

Первый из них касается желания президента Кеннеди сохранить образ борца с коммунизмом. Успех во внешней политике был залогом его популярности в самой Америке. С приходом Дж. Кеннеди в политику пришла новая администрация и новые люди, которые заботились о своей репутации. Поэтому принятие решений в данной ситуации ставило своей задачей достижение психологического комфорта внутри группы, а не получение эффективного результата.

Обычные методы принятия решения теряют свою эффективность, если члены группы имеют определенные психологические неудобства. Поскольку главной угрозой для репутации членов группы было несогласие между собой по ключевым вопросам внешней политики, планирование происходило в строгом режиме секретности. Таким образом, при принятии решения исключалось мнение экспертов в данной области.

В своей книге Ирвинг Джервис впервые отметил существование такого явления, как «групповое мышление» при принятии коллективного решения. Ключевым словом в исследованиях Джервиса было слово «фиаско», непоправимое крушение планов. Исследователь утверждал, что групповое мышление предполагает ошибку при принятии решений. Такие ошибки приводят к возникновению большой вероятности отрицательного результата, а иногда даже – и полного фиаско.

Согласно Джервису, группового мышления не избежать, если члены группы ограничиваются некими границами полета мысли и не способны использовать свой аналитический и критический потенциал. На это они могут идти как сознательно, так и с помощью лидера группы.

Высокий уровень групповой сплоченности может возникнуть потому, что члены группы высоко оценивают свое пребывание в ней. Таким образом, члены группы, которые не поддерживают общего мнения, автоматически исключаются из нее, либо вследствие молчаливого осуждения, либо вследствие собственного желания.

Групповое мышление не «функционирует» в обычных ситуациях. Но возможность его проявления увеличивается, когда способная к высокой сплоченности группа находится в ситуации кризиса, стресса.

2.

Основной целью функционирования группы как таковой является эффективное принятие решений, исходя из принципа «одна голова хорошо, а две – лучше». Эта цель достигается тем, что группа приходит к более качественному решению.

Один человек не может обеспечить себя физическими и мыслительными ресурсами для выполнения хотя бы одного, но большого проекта. Но если создать группу из нескольких человек, то возрастает возможность быстрого и эффективного выполнения работы.

Повсеместное использование этих предпосылок для повышения эффективности выполняемой работы привело к созданию методики работы в группе (teamwork). То, что наиболее частой темой тренинговых программ более 200 компаний, которые входят в 500 наиболее успешных компаний мира, была методика работы в команде, говорит о растущих потребностях в людях, умеющих работать в команде.

Принцип работы в группе привлек внимание специалистов еще в 70-х годах. С точки зрения Адлера и Кинга, исследователей принципов работы в группе, экономические изменения, которые произошли в мире в связи с глобализацией, потребовали новых принципов работы с персоналом. В связи с этим менеджер завода Крайслер как-то заметил: «Принципы работы в команде были созданы для того, чтобы обеспечить качественное управление и работу людей вместе для общей пользы и выживания завода. Это позволило уменьшить затраты завода и повысить его конкурентоспособность».

Но работа в команде также подразумевает некоторую уязвимость решений, принимаемых в данной группе. В конечном итоге, согласно теории Джервису, «групповое мышление» может проявляться в ряде симптомов.

Групповая изоляция характерна для групп, члены которой осознают собственную групповую значимость. Вследствие этого производится жесткий отбор будущих членов группы. Главным критерием отбора является не полезность определенного человека, а ценностная или идеологическая совместимость претендента на участие в работе группы. Как правило, наличие директивного лидера, который ориентирует группу в выгодном для него направлении при выработке решения, приводит к тем же требованиям по отношению к новичкам.

Представим себе, что в компанию пришел новичок. Незнакомая обстановка и люди заставляют новичка работать вдвое больше, чтобы завоевать доверие коллег. И все события и решения внутри группы крутятся вокруг лидера. Таким образом, новичку необходимо сократить дистанцию в компетентности между собой и лидером, чтобы его предложения были учтены в процессе принятия решения. Более того, развивая в человеке активность в действиях и познаниях, лидер способствует выработке критического начала со стороны группы. Естественно, лидер стремится не допустить такого развития событий и консервирует группу, исключая из нее неугодных себе членов.

Иного рода ситуация возникает, когда в группе отсутствуют ясные процедурные нормы, особенно в ситуации напряжения или стресса. Кризисная ситуация в группе, созданной на основе дружеских отношений (маленькие компании или фирмы), отягощается не только формальными, но и неформальными отношениями. Безоговорочное доверие к своему партнеру и одновременно другу мгновенно испаряется при несовместимости принципов ведения дел, взглядах на методы работы и мелких трениях, которые, накапливаясь, портят жизнь и вызывают резкую неприязнь к бывшим друзьям.

Распространенный при принятии решений в группе комплекс методов может стать также источником болезни «группового мышления».

Суть обычных методов принятия группового решения состоит в том, чтобы достичь наиболее эффективного результата при минимальных психологических неудобствах для каждого члена группы. В любой компании или предприятии можно выделить стандартный пакет механизмов принятия решений: консенсус, компромисс, голосование, принятие решения лидером или посторонним человеком.

Лидер группы может быть заинтересованным в том, чтобы принять решение удобное ему. Голосование может быть сфабриковано, постороннему человеку компания не доверяет, консенсус и компромисс могут быть вынужденными.

Но набор психологических условий для принятия решений в группе всегда один. Каждый член группы склонен считать свои интересы уникальными, не адекватными интересам других людей. Когда дело доходит до группового обсуждения проблемы, члены группы уверяют себя в том, что в группе существует согласие по основным вопросам. Решение президента Кеннеди поддержать вторжение на Кубу было принято с уверенностью в отсутствии сомнений со стороны другого члена группы.

Стереотипы играют не последнюю роль в принятии неправильных решений. Следуя им в группе, интуиция при принятии решений создает ложное впечатление солидарности. Очень часто стереотип касается создания ложного образа врага. Подобное случилось при принятии решения о пересечении американцами 48 параллели, когда Президенту Трумэну был навязан образ Китая как «союзника» СССР.

Например, многие считают, что человек всегда поступает рационально, а тем более, – думает. Поэтому действия человека подчас нельзя объяснить рационально, тем более в группе, когда решения принимаются под прямым давлением. Прямое давление на члена группы, несогласного с решением, позволяет сразу же подавить все сомнения относительно конкретного решения.

Но самым известным заблуждением при принятии группового решения является иллюзия неуязвимости для негативных последствий принятого решения. Принятие определенного решения подчас приводит к непоправимым последствиям, а все потому, что иллюзия неуязвимости группового решения перевешивает все разумные доводы. Положившись на свою иллюзорную неуязвимость, американский военный флот пострадал при нападении японцев на американскую военно-морскую базу Перл Харбор.

3.

28 января 1986 г. с космодрома во Флориде стартовал шаттл «Челленджер» с семью космонавтами на борту. Но через несколько минут после старта шаттл взорвался в воздухе. Расследование трагедии привело к невероятным результатам. Оказывается, в процессе подготовки шаттла к запуску было принято неправильное решение. Инженеры изначально возражали против запуска космического корабля, но пересмотрели свое мнение из-за привычки доверять большинству в своей группе.

Психологические аспекты группового мышления при принятии решений были выделены совершенно случайно и являлись, как заметил Ирвинг Джервис, результатом чисто эмпирических изучений исторических фактов.

Осознанные манипуляции при принятии важного решения в бизнесе – не редкость. Они могут проявляться даже в самой организации принятия решения. Например, можно организовать ограниченное количество альтернатив решения, где выбор совершается среди наиболее выгодных для кого-то решений. Однако и ограничение доступа к информации или неадекватность информации рассматриваемой ситуации не позволяет рассчитать риск или последствия решения. И тогда, члены группы становятся заложниками своих стереотипов и чужих манипуляций.

Естественным образом появляется вопрос: как с этим бороться?

Ирвинг Джервис проанализировал последствия принятия многих важных решений под воздействием группового мышления. Он пришел к выводу, что предупредить появление этого явления проще, чем просто проигнорировать последствия во время принятия решения.

Как правило, люди, склонные к критическим оценкам, не становятся жертвами группового мышления. Но желание избежать ответственности подчас является основной целью членов группы.

Если приоритетом для лидера группы выступает достижение цели при минимальных затратах, то он может выступить в роли критика и допустить дискуссию в рамках группы. Лидер группы может пригласить к участию в дебатах независимую сторону, компетентную в данном вопросе.

Урок, полученный американской администрацией в ходе кубинского кризиса, не был учтен в будущем. Гриф секретности при принятии решения перевесил другие альтернативы, включая присутствие компетентного специалиста. Отсюда вывод: желаемый результат всегда зависит от ценностной ориентации членов группы. Уверенность в заведомой моральности коллег иногда бывает ошибочной, как и в случае с отправкой солдат на Кубу.

Компетентный специалист полезен также и в качестве «адвоката дьявола», человека, который бы требовал доказать преимущества и недостатки данного решения. Решение о вторжении на Кубу требовало принятия во внимание режима секретности. В этом случае разделение на подгруппы при обсуждении помогли бы выразить свои сомнения относительно принятой альтернативы.

Принятие решения в группе – сложный с психологической точки зрения процесс. Рационально обусловленное решение при минимальных психологических неудобствах для членов группы должно быть главной целью работы группы. Но не всегда на этом делается акцент, поэтому основной целью группы становится психологический комфорт членов группы.